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企业如何让核心员工和企业共同成长？

企业如何让核心员工和企业共同成长？ 2011： 人才管理，家家有本难念的经？ 几年前，美国对发展最快的200家企业做了一项调查，发现这200家公司的CEO最关心的问题是两个，一是怎么找到最优秀的人才来为公司服务，另一个是如何留住这些最优秀的人才。那么不同性质的企业，是否有不同的人才问题？

创业型企业：留用人才易，吸引人才难 对于来自创业型企业的张邦辉来说，最头疼的事情不是人才的留用，由于采用了多种形式，以企业成果分享为主的激励机制，如组建合营公司的模式，年薪制或者分红权，甚至请人才直接入股（企业正在谋求上市），对于挽留人才起到了较强的吸引作用。让他们感到困难的是优秀人才的寻求。由于公司由研究型人才组成，其价值观尤为注重做事的过程及长远目标，而目前市场上缺少这样的人才，因此寻找具有共同价值观的人才是公司遇到的瓶颈。除此之外，随着公司的壮大，这家创业型技术公司还面临着需要更高、更强的管理能力的问题，如今在全国已拥有8家子公司的天邦股份，需要进行集团化管理，而公司却没有这方面的管理人才。 国有企业：沟通与传递 拥有淮海路众多的商业品牌和商业网点的上海淮海商业（集团）有限公司总经理杨传华有三个问题。第一是在企业老总的眼光里，觉得自己的企业总缺乏优秀的人才；第二，在执行层和员工当中，却总认为自己是人才，没有得到老总的认可。这两个问题构成了一对矛盾。第三，公司找到了优秀人才并为他的培养做出了很大努力，还是没能留住他。一个实例是，该公司曾经引进一个硕士生，准备以后委以重任。就在公司打算只要经过最后两个岗位，就让他进入公司高层的时候，他提出了辞职。原因是，他觉得自己的成长速度太慢，并且他需要更多的年薪体现自己的价值。核心人才不能充分理解公司的战略、文化和老总的思路，以及单纯追求以物质（如钱、车、房）和职位的提升体现个人价值，也是导致其最终与公司说再见的重要因素。 软件业：跨文化管理的挑战 在以人才密集为特点的IT业，“人才是企业最宝贵的资源”这句话得到了充分体现。由于IT人才一方面个性比较强，另一方面市场对IT人才的争夺也非常激烈，因此软件业的核心人才管理充满挑战。王兴山用“最不安静”四个字突出了这一行业的人才特征。在他的经验里，公司小的时候，有三个方面对人才很重要：事业、待遇和人情。随着公司规模化、国际化，感情的作用开始被淡化，而如何驾驭文化差异成了新的挑战。尤为让人感到启发的是，在浪潮的经验中，文化差异以及由此形成的困难不仅存在于不同的国家，还存在于同一国家的不同地域。总部位于山东济南的浪潮公司，在开始时得益于山东人的安分稳定，不轻易跳槽换公司，人员稳定，知识得到沉淀，这对于软件业企业的发展十分重要。随着公司扩展到上海、广东，当地员工的特点发生了差异，用山东的文化管理上海人或广东人就失灵了。而当分公司开到日本东京时，浪潮更面临着用什么样的人才、采用什么的方式来管理当地人员的难题。 王兴山得出的经验是，分公司的一把手一定要是本地人，但是技术支持可以从总部派去。在他看来，文化差异的管理是一个十分重要的问题，因此对于高学历、高知识的空降兵无需寄托太多期望；另外，他觉得“外来的和尚好念经”并不可取，应多多培养内部人才，给他们成长的机会。 跨国公司：一不小心“为人作嫁衣” 阿迪达斯大中华区人力资源及行政总监余华认为，在中国体育行业和零售行业是最缺乏人才的地方。由于阿迪达斯是一个龙头企业，因此很难找到能即时上岗的人才，如果到其他地方找，则需要经过很多的培训，这也是目前零售行业的一个困境。在中国目前的人才大战中的挑战是，如何找到马上可以用的人，这个人能否融入公司，符合公司价值观和文化，有没有团队精神。第二大挑战是，公司发展的速度超过了人才成长的速度，也就是人才短缺，因此，如何培养人才快速发展，跟上公司步伐，避免“青黄不接”的现象是另一个困惑。很多公司或许都有这样的感觉，公司招这么多人，但好像能用的总是十几二十个人。这个问题的关键在于，人才的成长是需要时间的。 跨国公司的另一大难处在于，公司培养的人才很快就成为市场上猎头公司的对象。由于这些人的期望值很高，觉得自己非常有价值，面对这样的诱惑，如果原来的公司没有特别吸引他的东西，就可能跳槽。 十八般武艺话对策 尽管不同性质、处在不同发展阶段的企业面临的人才问题各所不同，但是企业价值观和文化的认同以及人才的内部培养对于防止人才流失及企业的成长都具有重要的意义。对

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